企业战略管理之战略分析：内外环境剖析及常用工具介绍

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<淘配网>企业战略管理之战略分析：内外环境剖析及常用工具介绍

第二节公司战略管理一、战略管理过程

战略分析、战略选择和战略实施共同构成了企业的战略循环。

（一）战略分析（回答的问题是“企业的目前状况”）

战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。

战略分析的内容主要包括两个方面。

1．外部环境分析。战略分析要理解企业所处的环境（宏观环境、产业环境、竞争环境和市场需求状况）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。

2．内部环境分析。内部环境分析可以从企业的资源与能力、企业的核心竞争力等几个方面展开。战略分析要了解企业自身所处的相对地位、企业具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益相关者的利益期望，在战略选择和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对企业行为产生怎样的影响和制约。

·学习感悟：波士顿矩阵、通用矩阵、SWOT分析都是常用的战略分析工具。

（二）战略选择（回答的问题是“企业走向何处”）

企业在战略选择阶段要考虑可选择的战略类型和战略选择过程两个方面的问题。

1．可选择的战略类型

（1）总体战略选择。总体战略选择包括发展战略、稳定战略和收缩战略三种基本类型。

（2）业务单位战略选择。业务单位层面的竞争战略包括成本领先战略、差异化战略和集中化战略三种基本类型。

（3）职能战略选择。职能战略包括市场营销战略、生产运营战略、研究与开发战略、人力资源战略、财务战略、信息战略等多个职能部门的战略。

2．战略选择过程

约翰逊和施乐斯在1989年提出了战略选择过程的四个组成部分。

（1）制定战略选择方案。在制定战略过程中，可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥，以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。三种战略制定方法的主要区别在于战略制定中对集权与分权程度的把握。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥，以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择适宜的战略制定方法。

（2）评估战略备选方案。

一是适宜性标准，即考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了企业的劣势，是否利用了外部环境提供的机会，将外部威胁削弱到了最低程度，是否有助于企业实现目标；

二是可接受性标准，即考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受；

三是可行性标准，即考虑企业是否有相应的资源和能力来实施该战略。

（3）选择战略。即最终的战略决策，确定准备实施的战略。如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致的结果，最终的战略选择可以考虑以下几种方法：①根据企业目标选择战略；②提交上级管理部门审批；③聘请外部机构。

（4）制定战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源等部门的政策和计划。

【例1-3】（2014年单选题）甲公司评估战略备选方案时，主要考虑选择的战略是否发挥了企业优势，克服了劣势，是否利用了机会，将威胁减弱到最低程度，是否有助于企业实现目标。甲公司评估战略备选方案适用的标准是（）。

A．适宜性标准

B．可接受性标准

C．可行性标准

D．外部性标准

【答案】A

【解析】本题考查评估战略备选方案的知识点。评估备选方案通常使用三个标准：一是适宜性标准，考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度，是否有助于企业实现目标；二是可接受性标准，考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受，实际上并不存在最佳的、符合各方利益相关者的统一标准，经理们和利益相关团体的不同的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择；三是可行性标准，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。所以选项A正确。

（三）战略实施（回答的问题是“如何将战略转化为实践”）。

战略实施就是将战略转化为行动，为了将战略付诸实施，需制定一些关键的决策。

（1）为使战略成功，企业需要有一个有效的组织结构。制定组织结构涉及如何分配企业内的工作职责范围和决策权力，需要做出如下决定：①企业的管理层次数目是高长型还是扁平型结构；②决策权力集中还是分散；③企业的组织结构类型能否适应公司战略的定位；等等。

（2）人员和制度的管理颇为重要。

（3）公司政治扮演着重要角色。

（4）战略实施涉及选择适当的组织协调和控制系统。

（5）要保证战略实施成功，必须要协调好企业战略、结构、文化和控制诸方面。不同的战略和环境对企业的要求不尽相同，所以要求要有不同的结构设置、文化价值观和控制体系。

企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。另一方面，如果企业没能制定出合适的战略，但是在战略实施过程中，能够克服原有战略的不足之处，也有可能最终导致战略的完善与成功。

·学习感悟：战略管理是一个循环过程，而不是一次性的工作。要不断监控和评价战略的实施过程，修正原来的分析、选择与实施工作，这是一个循环往复的过程。

二、战略变革管理（一）战略变革的含义

传统的观念认为，战略变革是一种不经常的、有时是一次性的、大规模的变革。然而，近年来，企业的战略成熟化往往被认为是一个连续变化的过程，一个战略变革往往带来其他变革的需要。

根据变革的程度不同战略环境分析主要内容，目前理论界比较普遍认同的变革有渐进性变革和革命性变革两种。

1．渐进性变革与革命性变革的区别

（1）渐进性变革。渐进性变革的提倡者把变革看作是一个过程，通过这个过程，组织在某一段时期内以一种渐进的方式应付面对的问题或达到组织的目标。在一段较长的时间内，以这种渐变的方式对企业内在和外在的环境压力做出反应，从而逐渐使组织发生变革。

（2）革命性变革。革命性变革的支持者认为，变革需要失败或危机来激发。只有当人们面临着现有组织无法克服的困难时，他们才会去创造和接受新的解决办法。要解决危机，必须要先打破现有系统的惯性，利用现有的资源创造新的工作方式，所以要想变革在更大范围内被接受，出现或创造危机是必需的。

·学习感悟：渐进性变革和革命性变革的区别是常考点。

2．战略变革的发展阶段

从长远来说，企业在发展过程中会改变其战略。约翰逊和施乐斯在1989年指出，这种变化是渐进的。因为从企业的角度来说，渐进的变化易于管理，对企业体制运作的滋扰程度比革命性的变化要小。

（1）连续阶段：在这个阶段中，制定的战略基本上没有发生大的变化，仅有一些小的修正。

（2）渐进阶段：在这个阶段中，战略发生缓慢的变化。这种变化可能是零敲碎打性的，也可能是系统性的。

（3）不断改变阶段：在这个阶段中，战略变化呈现无方向或无重心的特点。

（4）全面阶段：在这个阶段中，企业战略是在一个较短的时间内发生革命性或转化性的变化。

（二）战略变革的动因

1．外部环境的变化。包括竞争者业务的变化、消费者消费目标和方式的变化、政策和法律的变化、社会行为和态度的变化、经济发展状况的变化等。

2．技术和工作方法方面的变化。这些变化也可能是环境变化所造成的，如新技术的出现和关于工作安全的新法规的出现。

3．产品和服务方面的变化。这是由于消费者需求、竞争者行为、新技术的出现等所导致。例如，一家移动电话制造商从以产品为中心转向以客户为导向时，服务方式的转变可能不会导致公司产品的变更企业战略管理之战略分析：内外环境剖析及常用工具介绍，却可能需要对组织文化做出重大改变。

4．管理及工作关系的变化。例如，领导风格与员工工作方式的改变，以及教育培训方式的改变，等等。

5．组织结构和规模的变化。包括设立新的部门、更多的授权或集权、计划方式的改变、管理信息的提供和控制的执行等等。

6．并购。未来的管理层希望改善现有结构，并将公司整合到新的母公司结构和体系中。这将包括名称和标志的变化，也包括组织结构、文化、工作角色、员工数量和管理体系等更深刻的变化。

（三）战略变革的种类

戴富特在1992年对企业为了适应环境和在市场条件下生存而推行的战略变革进行了分类，共有四种类型。

1．技术变革

技术变革往往涉及企业的生产过程，包括开发使之有能力与竞争对手抗衡的知识和技能。这些变革旨在使企业生产更有效率或增加产量。技术变革涉及工作方法、设备和工作流程等生产产品和服务技术。

2．产品和服务变革

产品和服务变革是指企业输出的产品或服务的变革，包括开发新产品或改进现有产品，这在很大程度上影响着市场机会。

3．结构和体系变革

结构和体系变革是指企业运作的管理方法的变革，包括组织结构变化、企业政策变化和控制系统变化。

4．人员变革

人员变革是指企业员工价值观、工作态度、技能和行为方式的转变，目的是确保职工努力工作，完成企业目标。

·学习感悟：牢记战略变革的四种类型：技术变革、产品和服务变革、结构和体系变革、人员变革。

（四）战略变革的时机选择

战略变革时机有三种选择，有远见的企业应该选择第一种，这样能避免为过迟变革付出代价，具体内容见表1-1所示。

表1-1 变革时机选择的三种类型

·学习感悟：区分三种类型的变革。

（五）战略变革模式

战略变革按性质可分为两种类型：渐变性变革与革命性变革。

相应地，对变革的管理方法也可以分为积极主动和消极被动两种。根据变革性质的类型和管理层的作用的不同组合，战略变革的模式可分为四类。

1．协调。当管理层的作用是积极主动的，而变革的性质是渐变性的，该种变革是一个协调变革。

2．计划。当管理层的作用是积极主动的，而变革的性质是革命性的，该种变革是一个计划变革。

3．接受。当管理层的作用是消极被动的，而变革性质是渐变性的，该种变革是一个被动接受的变革。

4．迫使。当管理层的作用是消极被动的，而变革性质是革命性的，该种变革是一个被迫进行的变革。

（六）企业战略变革的主要任务

1．调整企业理念

企业战略变革首选的理念是得到社会普遍认同的，体现企业自身个性特征的，促使并保持企业正常运作以及长足发展而构建的反映整个企业经营意识的价值体系。他是企业统一化的可突出本企业与其他企业差异性的识别标志，包含企业使命、经营思想和行为准则三部分。

2．企业战略重新进行定位

如何实施战略定位是战略变革的重要内容，根据波特的观点，帮助企业获得竞争优势而进行的战略定位实际上就是在价值链配置系统中从产品范围、市场范围和企业价值系统范围三方面进行定位的选择过程。产品的重新定位，对于明星产品，由于企业竞争力和市场吸引力强，也是高速成长的市场领先者，对其要多投资，促进发展，扩大市场份额；对于“现金牛”产品，由于具有规模经济和高利润优势，但有风险，对其应维持市场份额，尽可能多地榨取市场利润；对于问题产品，虽然产品市场吸引力强，但由于要加大投资，因此主要考虑在尽可能短的时间内收回成本；对于“瘦狗”产品，企业的对策就是尽快地售出然后转产。

3．重新设计企业的组织结构

在进行组织结构设计时，要围绕战略目标实现的路径来确定不同层级的管理跨度。在设计组织结构时，还要充分考虑企业各部门顺利完成各自目标的可能性，以及在此基础上的合作协调性、各自分工的平衡性、权责明确性、企业指挥的统一性、企业应变的弹性、企业成长的稳定性和效率性、企业的持续成长性。通过重新设计企业的组织结构，理清各部门的管理职责，改变指挥混乱和权责不对等的现象，从而提高管理效率。

（七）战略变革的实现

在战略变革中，对人的行为的掌控是最重要也是最困难的。因此，需要从变革的支持者、抵制者两个方面入手做好工作，克服变革的阻力，以保证战略变革的实现。

1．变革模式的支持者对变革的广泛认同

无论是自上而下的变革，还是自下而上的变革，都必须在企业内部得到广泛的认同。如果得不到企业大多数员工的支持，变革不可能取得成功。要使变革得到广泛的认同，必须在变革实施之前进行有效的沟通。首先，变革必须在最高领导层内部形成共识；其次，变革得到中层管理者的支持；最后，变革得到一般员工的支持。

2．变革受到抵制的原因与实施障碍

变革可能会产生重要的影响：生理变化、环境变化、心理变化。基于上述的不同因素，变革会面临的障碍见表1-2所示。

表1-2 变革面临的阻碍